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Risikomanagement - vielleicht doch mehr als nur eine kurzfristig- und finanzorientierte Alibiübung? Risikomanagement ist mittlerweile zu einem Modewort geworden. Nicht zuletzt durch das am 1. Januar 2008 in Kraft getretene revidierte Obligationenrecht erhält Risikomanagement einen immer stärkeren Stellenwert. Es ist daher insbesondere im Interesse der Aktionäre und Unternehmenseigentümer, die wesentlichen Risiken der Unternehmen zu kennen. In der gegenwärtigen Praxis beschränkt sich das Risikomanagement oftmals auf finanzorientierte Kennzahlen, die insbesondere kurzfristige Aspekte berücksichtigen. Diese Kennzahlen sind heute bei externen Firmenbeurteilungen (z.B. Rating, Due Diligence bei Unternehmenstransaktionen) ausschlaggebend und werden von Aktionären, Eigentümern, Verwaltungsrat und Revision in den Betrachtungsfokus gestellt. Dementsprechend ist oftmals auch der Blickwinkel der Geschäftsleitung geprägt. Doch wodurch entstehen schlechte Finanzkennzahlen, welche doch lediglich das Endergebnis der gesamten Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens sind? Finanziell kritische Situationen resultieren zum überwiegenden Teil - so die empirischen Ergebnisse - aus zwei Dimensionen: Strategischen Fehlentscheidungen und Mängel im operativen Geschäft. So hat der strategische Fokus eines Unternehmens ganz wesentlichen Einfluss auf die mittelfristige und nachhaltige Unternehmenssicherung. Die Berücksichtigung und Wertschätzung der strategischen Themen und deren fundierte Betrachtung bezüglich Chancen und Risiken liefern die Basis für ein ausgewogenes Management unternehmerischer Zukunftssicherung. Zu den Mängeln im operativen Geschäft gehören insbesondere Schwachstellen in den Wertschöpfungsprozessen, suboptimale Einbindung und Ausgestaltung von Supportfunktionen, wie z.B. IT, Schwächen im Personalmanagement, Schnittstellenprobleme mit Lieferanten und Partnern - neben zahlreichen anderen Einflüssen aus dem Markt. Alle diese Faktoren beinhalten einen erheblichen Anteil an Risiken mit direktem Einfluss auf die Finanzen. Erst die Berücksichtigung aller Dimensionen - vor allem die der strategischen und operativen Risiken - mit deren gewichtigsten Risikoelementen - gewährleisten eine nachhaltige Unternehmenssicherung. Unmittelbar dort, wo die Risiken entstehen, müssen sie erkannt und eliminiert, vermindert oder allenfalls transferiert werden. Nicht zuletzt ist eine ausgewogene Sicht von Chancen und Risiken im unternehmerischen Umfeld der wichtigste Erfolgsfaktor für eine fundierte Unternehmensführung. Fazit: Erfolgreiches Risikomanagement darf keine kurzfristig orientierte Aktivität mit Fokus auf Finanzkennzahlen sein. Auch ist eine Reduktion der Maßnahmen zum Risikomanagement auf die gesetzlich notwendigen Mindestanforderungen nicht zielführend und erfüllt lediglich eine Alibiübung. Vielmehr müssen strategische und operative Risikofaktoren im Zentrum der Überlegungen stehen. Fest etablierte Massnahmen für die Identifikation und für das Monitoring von unternehmerischen Risiken, eingebunden in einen permanenten Prozess, gewährleisten Nachhaltigkeit und geben sowohl Chancen als auch Risiken ihren adäquaten und ausgewogenen Stellenwert. Wesentlich bei der Einrichtung eines erfolgreichen Risikomanagements ist eine pragmatische Vorgehensweise, welche den individuellen Anforderungen der jeweiligen Unternehmung entspricht. Bewährt hat sich ein Aufbau``Schritt für Schritt'', wobei mit den einflussreichsten Risikobereichen begonnen wird. Damit wird ausserdem eine bessere Akzeptanz des neuen Instrumentariums im Unternehmen gewährleistet. Dr. Karin Eggert, Senior Partner, Decker Consulting GmbH |
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